Die fusion von hewlett-packard

founder fusion von hewlett-packard1. EinleitungAus zwei Verlierern wird kein Gewinner, discontinuese auf spoil conjugation von Hewlett-Packard und Compaq bezogene Aussage stammt von Bob Djurdjevic. (Schieel, 2001)Ist cony wirklich wahr? Mssen vermeintliche Verlierer auch immer solche bleiben? Resultiert daraus, pikas aus zwei Gewinnern immer ein neuer wird? sporting tglich berichten frighten off Me topn ber Unternehmenszusammenschlsse, immer wieder ist pass off Rede von nuclear fusions and encyclopaedisms und jedes get into seine eigene Mei nun buoyg darber, ob weary einzelnen Transaktionen erfolgreich waren oder nicht. Es quite a little sich nie mankindd split Meinung eines Anderen aneignen, wenn er fleet Mittel dafr hat, sich seine eigene bil lair zu knnen. In unserer Seminararbeit geht es um Erfolgsfaktoren von Mergers and Acquisitions. Wir mchten nicht nur pop off Erfolgsfaktoren vorstellen, sondern dem Leser ein Werkzeug in unwrap Hand geben. Mit diesem Hilfsmi ttel sollte er in der Lage sein Unternehmenszusammenschlsse von einer neuen Perspektive, nmlich die des Kritikers, zu betrachten. Es wird ihm eine Checkliste amyotrophic lateral sclerosis Grundschema vorgegeben, anhand dessen er seine persnliche Einstufung eines Zusammenschlusses in Erfolg bzw. Misserfolg vornehmen kann. Zum Schluss unserer Seminararbeit wenden wir unsere aus der Theorie abgeleitete Liste auf mouse hare Fallbeispiel Hewlett-Packard und Compaq an. Daher werden wir soweit es unsere Literatur erlaubt insbesondere auf Mergers and Acquisitions in der IT-Branche eingehen. Eine detaillierte Erarbeitung von finanziellen Aspekten insbesondere Aktienkursen werden wir vernachlssigen, weil wir davon ausgehen, dass diese Informationen fr jeden Interessenten leicht auffindbar sind.Auch das Thema der Unternehmenskultur wird nur erwhnt, aber nicht bearbeitet, da dieses Thema den Rahmen unserer Arbeit sprengen wrde.Jeder Leser unserer Seminararbeit soll im Nachhinein sein eigenes W erkzeug, d.h. seine eigene Checkliste zur Beurteilung von Unternehmenszusammenschlssen erstellen und auch anwenden knnen. Denn wir sind der Meinung dass Erfolg keine objektive sondern subjektive Einschtzung ist.Die Arbeit ist in die Kapitel Begriffliche Grundlagen, origin fr Merger Acquisitions Transaktionen, Wandel der IT-Branche, Die drei physical bodyn der conglutinationen, Kritische Erfolgsfaktoren von Mergers Acqusitions, Praxisbeispiel league von HP und Compaq sowie einem Fazit untergliedert. Im Kapitel Begriffliche Grundlagen werden die fr diese Arbeit notwendigen Begriffe definiert. rabbit Kapitel Motive fr Merger Acquisitions Transaktionen zeigt aus der Literatur, welche motifen Unternehmen haben eine Fusion oder Unternehmensbernahme zu ttigen. Im Kapitel Wandel der IT-Branche wird gezeigt wie sich der relevante Markt im laufe der Zeit verndert. Im Kapitel Die drei bodn der Fusionen wird detailliert der Ablauf einer Fusion aufgezeigt. Das Kapitel Kritische Erfol gsfaktoren von Mergers Acqusitions arbeitet aus der Literatur Erfolgsfaktoren heraus welche man bei einer Fusion wahrnehmen kann und arbeitet diese fr den IT-Markt aus. Im Praxisbeispiel Kapitel wird die herausgearbeitete Theorie an einem Vorgestellten Beispiel erprobt. Im Fazit wird der Wert und die Aussagekraft der Erfolgsfaktoren kritisch gewrdigt.2. Begriffliche GrundlagenDas Kapitel Begriffliche Grundlagen ist der Grundstein der Arbeit. Es werden die Begriffe Mergers and Acquisitions und Erfolgsfaktoren definiert. Eine Eingrenzung und Definition der IT-Branche, wie sie in dieser Arbeit verwendet wird, erfolgt im dritten Unterpunkt. Alle nachfolgen Kapitel verwenden diese Begrifflichkeiten.2.1 Mergers and AcquisitionsExterne Wachstumsstrategien durch Unternehmenszusammenfhrungen in Form von Fusionen oder Erwerbe bieten Unternehmen eine Alternative zum internen Wachstum, die durch Aktivierung eigener Potenziale realisiert werden knnten.1 (Bea Haas, 2001 171ff)Das fr Fusionen un d Erwerbe stehende englische Begriffspaar Mergers and Acquisitions (MA) gehrt mittlerweile zum deutssubgenus Chen Sprachgebrauch (Picot, 2000 15), wobei Merger auch amyotrophic lateral sclerosis Verschmelzung, Vereinigung oder amyotrophic lateral sclerosis Zusammenschluss von Unternehmen bersetzt werden kann (Macharzina, 2003 636). Acquistitions steht fr den () Kauf ganzerUnternehmen bzw. einzelner Unternehmensteile oder strategischer Anteilspakete () (Mller-Stewens, Spickers Deiss, 1999 1).In einigen Bchern werden die beiden Wachstumsarten Merger und Acquisition nicht differenziert, sondern syonym verwendet (Schrder, 2007 2).Falls doch eine Unterscheidung erfolgen soll, so kann diese durch die Bindungsintensitt durch die Analyse rechtlicher und wirtschaftlicher Selbststndigkeit vor und nach des Zusammenschlusses ausgearbeitet werden (Lucks Meckel, 2002 23).Nach der Richtung der Diversifikation knnen horizontale, vertikale und konglomerate Zusammenschlsse unterschieden werden (Bhn er, 1985 28)Ttigen zwei Unternehmen der selben Branche eine MA so spricht man von einem horizontalen Zusammenschluss. Wenn die Unternehmen an einer Produktionskette liegen, so spricht von einem vertikalen Zusammenschluss. Um einen konglomeraten MA handelt es sich, wenn die Unternehmen weder auf Produkt- noch auf Marktebene Gemeinsamkeiten aufweisen.2 (Bhner, 1990 5f)Wir werden in unserer Arbeit die Begriffe Merger und Acquisition synonym verwenden.2.2 ErfolgsfaktorenNach (Daschmann, 1994 1) versteht man unter Erfolgsfaktoren alle in einem Unternehmen vorkommenden Determinanten, Manahmen und Aktivitten, die den zuknftigen Erfolg positiv beeinflussen knnen.Um seine Wettbewerbsfhigkeit zu erhhen muss ein Unternehmen seine Erfolgsfaktoren, d.h. seine eigenen Strken und Mglichkeiten kennen und sie bei seinen strategischen Entscheidungen heranziehen. Auch seine Investition sollten gezielt in deren Richtung gelenkt werden um seinen wirtschaftlichen Erfolg verbessern zu knnen. (Mandorf, 200 8)Der Unternehmenserfolg hngt zum grten Teil von sog. kritischen Erfolgsfaktoren ab, whrend die meisten anderen Faktoren diesen untergeordnet sind. (Hoffmann, 1986 832)2.3 IT-BrancheBei der Definiton der IT-Branche treten methodische Probleme auf, denn es handelt sich um einen ber mehrere klassische Branchen verteilten Sektor. Selbst die offizielle Wirtschaftsstatistik weist keine allgemein gltige Begriffsbestimmung auf, sondern zhlt einzelne IT-relevante Wirtschaftsbereiche zusammen. (Langenstein, 2006 14f)Somit ist der IT-Sektor nur durch die Angabe der betroffenen Wirtschaftszweige definierbar. (Menez, Munder, , Tpsch, 2001)In unserer Arbeit stellen wir nur eine Mglichkeit zur Abgrenzung des IT-Sektors vor Nach dem ball-shaped Industry Classification Standard (GICS) umfasst der IT-Sektor die folgenden allgemeinen drei BereicheSoftwaretechnologie und Softwaredienstleistung, diese umfasst unter anderem Unternehmen, die Softwareentwicklung in verschiedenen Bereichen wie z.B. dem In ternet und Datenbanken anbieten. Auch Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen der Informationstechnologie gehren in diese Kategorie. ironware und Ausrstung, in diesen Bereich fallen die Hersteller und Vertreiber von elektornischen Gerten und den zugehrigen Intsrumenten.Halbleiter und Halbleiterausrstungs Hersteller3. Motive fr Merger Acquisitions TransaktionenNachdem die begrifflichen Grundlagen im 2.Kapitel geschafft wurden sind, stellen wir nun die Antriebskrfte, die das Handeln der Unternehmen auf die Akquisitionsziele ausrichten, vor. (Bamberger, 1994 59)In diesem Kapitel werden die wichtigsten und hufigsten Motive fr MA dargestellt.Achleitner (2002) unterscheidet die Fusionsmotive in wertmaximierende Motive, die generell durch Ertrags- und Kostensynergien ergeben ist, und die nicht wertmaximierende Motive. (Kirchhoff, 2009 20). Dem zu Folge kategorisiert der (Achleitner, 2002) die Fusionsmotive in Strategische, finanzielle und persnliche Motive.3.1 Strategische MotiveIn die sem Unterpunkt werden die strategischen Motive von Unternehmen in die Punkte Synergieeffekte, Ausnutzung von Marktmacht und Markterweiterung unterteilt und dargestellt. Alle drei Punkt sind von gleicher Bedeutung.3.1.1 SynergieeffekteEin wichtiges Motiv fr MA stellt die Realisierung von Synergieeffekten dar. Es werden die bereits vorhandenen Ressourcen beider oder mehrer Kooperationsunternehmen gebndelt. Damit wird auf verschiedenste dodge und Weise das Ziel verfolgt, die Effizienz in Unternehmen zu erhhen und Kosten einzusparen.Aufgrund von Grenvorteilen ( Economie of scale ) knnen produktionswirtschaftliche Synergieeffekte erzielt werden. Dabei sinken die Stckkosten durch die Massenproduktion. Dies fhormone replacement therapy teilweise dazu, dass Rationalisierungsgewinne durch Personalabbau, erzielt werden. (Budzinski Kerber 2003 42 Park 2004 51f).Weiterhin treten aufgrund von Verbundvorteilen ( Economies of scope ) operationale Synergieeffekte auf. D.h. die Leistung, die jedes Unternehmen unabhngig von einander erbracht hat, wird zusammengefasst. Auf dieser Weise knnen hhere Skalenertrge erzielt werden.In vielen Branchen mit hohen Investitionskosten ist es von zentraler Bedeutung Forschungs- und Entwicklungs-Synergieeffekte zu erzielen, damit durch Unternehmenszusammenschsse sowohl die Kosten, als auch das Risiko gestreut werden kann (Budzinski Kerber 2003 44 Park 2004 52).Ist die Gre eines Unternehmens gestiegen, so kann man von den finanzwirtschaftlichen Synergieeffekten profitieren, da das Unternehmen fr die potentiellen Anleger attraktiver erscheint. Dies erleichtert die Aufnahme in Brsenindices und somit den Anstieg der Kreditlinie bei Banken (Kleinert Klodt, 2002 43).3.1.2 Ausnutzung von MarktmachtBei einem Zusammenschlieen erhoffen sich die Unternehmen zum einen Wettbewerber aus dem Markt genommen zu haben und zum anderen den Marktanteil des berlebenden Unternehmens zu steigern.Die dadurch gestiegene Marktmacht der Unternehmen ermglicht ihnen ei ne flexiblere Preisgestaltung gegenber Kunden sowie Lieferanten. Somit kann die Marktmacht zu einem erheblichen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt beitragen.Die Unternehmen knnen durch MA Eintrittsbarrieren fr die zuknftigen Konkurrenten aufbauen. Durch den Nichteintritt weiterer Konkurrenten sichern sie sich eine stabilere Preismacht auf dem Markt. (Klopfer, 2008 44)3.1.3 MarkterweiterungEin weiteres klassisches Ziel der strategischen Unternehmensakquisition ist das Streben nach dem Marktwachstum. Damit verfolgen Unternehmen in erster Linie das Ziel der Umsatzsteigerung und der Stabilisierung ihrer Ertrge. Die Umsatzsteigerung resultiert aus dem Eintritt in neue attraktive Mrkte und aus der Erhhung der Wertschpfungspotenziale.Bei der geographischen Expansion wird zwischen den grenzberschreitenden, so genannten Cross- Border- Zusammenschlssen und den nationalen MA differenziert. (Jansen Krner, 2000 18) (Jansen, 2000b 388)Es ist beobachtbar, dass in den vergangenen Jahren die grenzber schreitenden Zusammenschlsse mehr an Bedeutung gewonnen haben. Die Unternehmen knnen sich dadurch den langwierigen und risikoreichen Eigenaufbau in einem fremden Land ersparen. (Amihud Lev , 2002 21).Allerdings sind dabei die kulturellen oder sprachlichen Unterschiede nicht zu unterschtzen. In diesem Zusammenhang besttigt auch Wolfgang Wagner, elder Partner und CEO der PricewaterhouseCoopers Eurofirms ( PWC ) die Relevanz dieses Motivs mit der AussageCEOs kleiner und groer Unternehmen aus der ganzen Welt sehen zunehmend Wachstumsmglichkeiten fr ihre Unternehmen. Sie nutzen die Globalisierung nicht mehr primr zum Outsourcing oder der Produktionsverlagerung in Niedriglohnlnder, sondern um neue Produkte, neue Absatzmrkte und neue Kunden zu finden (presseportal.de, 2009)3.2 Persnliche MotiveAls treibende Kraft fr Fusionen wird hufig das prudence genannt. Unterstellt man einen perfekten Kapitalmarkt, so ist nach Manne (1965) der Kapitalwert einer Unternehmung direkt von der Leistung de s Managementteams der Unternehmung abhngig. Er folgert, dass eine schlechter bewertete Unternehmung von einem ineffizienten Managementteam geleitet wird und bei einer bernahme von einem effizienteren Managementteam abgelst wird. Dieses kann durch einen besseren Fhrungsstil die Effizienzpotentiale als Gewinn realisieren. Bei einem intensiven Unternehmenskontrollen Wettbewerb der Managementteams wren keine Freirume fr deren eigenen Ziele oder Interessen vorhanden.Nach dieser Theorie sind die Interessen der Eigentmer und des Managementteams kongruent. Da die Prmissen in der Globalisierten Welt von Heute nicht zutreffen und es keinen perfekten Kapitalmarkt gibt, entstehen Freirume fr das Managementteam um seine von den Eigentmern abweichenden Ziele zu verfolgen. Es entsteht nach Bhner (1990, 19) eine Pricipal- Agenten Situation zwischen Eigentmer und Management. Das Hauptziel der Eigentmer ist eine Gewinnmaximierung. Das Hauptziel des Managements kann hiervon abweichen. Es kann nach per snlichen Motiven handeln, um sein eigenes Einkommen zu maximieren. Die Gehlter hngen von vielen Faktoren ab wie z.B. der Gre der Unternehmung, der Umsatzhhe, der Mitarbeiterzahlen oder der Aktienkurse. Diese Faktoren knnen vermeintlich durch eine Fusion oder bernahme herbeigefhrt werden. Das eigene Prestige und der Bekanntheitsgrad sind Eigenschaften des Managementteams, welche durch eine Fusion gesteigert werden knnen und sich auf das eigene Einkommen in der Zukunft positiv auswirken knnen, aber nicht der Gewinnmaximierung der Unternehmung dienen.Es besteht nun das Risiko von unprofitablen Fusionen oder bernahmen von Managementteams, falls diese nicht von den Eigentmern kontrolliert werden. Eine Kontrolle von den Eigentmern kann durch ein Anreizsystem geschehen. Nach Faulli-Oller und Motta (1996) mssen mit dem Managementteam Vertrge geschlossen werden, die einen Anreiz fr die Entlohnung geben. Sie schlagen eine bernahmesteuer vor, diese wrde dem Management von dem Gehalt abgezogen werden. Die Entscheidung fr eine bernahme soll aber bei dem Managementteam bleiben, da diese sich mit dem Tagesgeschft beschftigen und sich besser mit der Materie auskennen.Fusionen dienen auch dem Management als Schutz vor der eigenen bernahme. Je grer ein Unternehmen ist, umso schwerer ist es sie zu bernehmen. Als Folge dieser Tatsache entsteht fr das Management ein Arbeitsplatz und dieser ist einer geringeren Bedrohung von Auen ausgesetzt.Als Zusammenfas sing kann man besttigen, dass es ein heterogenes Feld zwischen den Eigentmern und dem Management gibt. Neben den strategischen Motiven geben die Management Motive eine Erklrung dafr, warum es so viele und auch unprofitable Fusionen gibt. Das gelingen einer Fusion hngt somit zum Teil auch von dem Management und dessen Interessen ab.3.3 Branchenspezifische MotivationenIn der Literatur lassen sich spezifische Motivationen feststellen, die insbesondere fr die IT-Branche gelten. Nach Fox (2002) ist die Motivation von Technologie Erwer b durch MAs in der IT-Branche sehr hoch. Das fhrt er auf den Wandel in der IT-Branche und dem damit entstehenden Druck sich Sektoren bergreifend zu positionieren und zu einem Anbieter von Produkten aller Sektoren zu werden. Die schnellste Lsung eine Technologie zugnglich zu machen, ist der Zusammenschluss mit einem Unternehmen, welches diese Technologie besitzt. Wenn ein sektorenbergreifendes Angebot von Produkten geboten wird, haben die Unternehmen den Vorteil, dass sie sich nicht auf ein Segment fixieren und von den Wachstumsschwankungen abhngig sind. Insbesondere ist dieses bei dem PC-Sektor so. Dieser Sektor ist sehr von der Performance der anderen Mrkte abhngig und neigt zu starken Schwankungen. Die Motivation sich horizontal zu erweitern hngt stark von dem Wandel in der IT-Branche ab. Denn die Unternehmen mssen sich den Nachfragen an diesem Markt anpassen. (Westerwelle, 2003 41ff)4. Wandel der IT-BrancheIn den Kapiteln vorhergehenden Kapiteln wurden die Begriffe dieser Arbeit definiert und die mglichen Motivationen fr MA insbesondere des IT-Sektors vorgestellt. Wir bleiben in diesem Kapitel in der IT-Branche und erlutern die anhaltenden Vernderungen der Branche.Die IT-Branche ist im Fusionsfieber. Unternehmen versuchen, ihre Konkurrenten durch Expansion zu berrunden und sich neue Geschfte zu erschlieen. Immer mehr Firmen setzten auf Dienstleistungen. (Berger, 2009)In Anlehnung von Westerwelle (2003 37ff) kann man den Wandel wie folgt skizzieren. Mit dem Erfolg von dell, welcher durch die Sttigung des PC-Marktes und seinen sehr kostengnstigen direkt Vertrieb von PCs her kam, wurde der PC-Sektor Ende 2000 zu einem margenschwachen Sektor. Alle groen PC-Hersteller auer Dell machten in dem Jahr ab 2001 groe Verluste von Marktanteil dieses Sektors. Der Sektor hatte kaum Wachstumspotential da eine Sttigung am Markt bestand. Diese Sttigung kam von den Leistungs-Level der PCs zu diesem Zeitpunkt, denn ihre Leistung war ausreichend und folglich waren die Unternehm en nicht mehr willig hohe Kosten fr die Herstellung von leistungsstrkerem PCs zu bernehmen.Die Kundenwnsche, insbesondere die der lukrativen Grokunden, nderten sich. Sie gingen zu einem Komplettangebot ber. Diese Kunden wollten eine ganze PC Infrastruktur kaufen und nicht mehr nur einen PC. Um das zu gewhrleisten mussten groe Unternehmen wie IBM, HP oder Compaq ihre Angebotspalette stetig ausbauen. Da die Technologien im IT-Markt schnelllebig sind, behalfen sich diese Unternehmen einer schnellen Methode, die der MAs, um sich wichtige Technologien zugnglich zumachen.Der IT-Dienstleistungssektor welcher am margenreichsten ist wurde von IBM dominiert, da sich z.B. IBM auf die Integration von Netzwerkstrukturen verstand wurden von diesem Unternehmen nicht nur das Know-how sondern auch die spezifische Hardware bezogen. Dieses ist Resultat der Erkenntnis, dass eine effiziente und sehr gut abgestimmte Netzwerkstruktur nur mit abgestimmten Komponenten aus einer Hand preiswert realisiert wer den kann. Diese gestiegene Nachfrage von effizienten Netzwerkstrukturen kam durch einen Wandel, die Einfhrung von Verteilung des Unternehmens ber das Internet. Die Nutzung des Internets von Kunden, hat einen Wandel im IT-Markt gebracht. Was die Spieler in diesem Markt noch immer zu massiven Vernderungen Ihrer Angebote zwingt.Mit diesem Kapitel werden die Branchenbedingungen von HP und Compaq whrend unserer Untersuchungszeitspanne bis zum Jahr 2003 errtert.5. Die drei shapen der FusionenIn dem folgenden Kapitel werden die Schritte eines Fusionsprozesses allgemein erklrt. Der Fusionsprozess lsst sich grob in drei Phasen unterteilen, die chronologisch aufeinander bauen. Sie lauten Pre Merger- , Merger- und Post Mergerphase. Diesen Phasen werden wir, die von uns betrachteten, Erfolgsfaktoren zuordnen.5.1 Pre MergerphaseAm Anfang des Prozesses steht die Pre Mergerphase. In dieser Phase wird zunchst eine allgemeine Grundstrategie formuliert. Bei dieser Formulierung geht es darum zuerst d ie Strken und Schwchen des eigenen Unternehmens herauszuarbeiten und zu analysieren. Somit kann berprft werden, ob das Unternehmen berhaupt eine Fusion bentigt.Als Abschluss des ersten Schrittes wird ein strategisches Konzept erstellt, welches die zusammenfassenden Erkenntnisse ber die Unternehmensanalyse sowie Motive und Ziele fr die bevorstehende Fusion beinhaltet. Ferner knnte man aus dem erstellten Konzept erkennen, welche Bindungsintensitt fr das Unternehmen besser geeignet wre. (Grube Tpfer, 2002 44ff).Es ist wichtig, dass das Konzept sorgfltig bearbeitet wird, da letztendlich der Erfolg oder Misserfolg einer Fusion bereits in dieser Phase bestimmt wird. (Middelmann, 2000 113)Diese Kenntnisse erleichtern in der anschlieenden Phase die Suche nach dem optimalen Partner, das so genannte Screening (Stegmann, 2002 32)Dementsprechend werden die mglichen Kooperationspartner auf einer Liste aufgefhrt und nach wichtigen Kriterien wie beispielweise potenziellen Synergieeffekten bewerte t. (Rdl, 2002 39) Fr die Kandidatenauswahl sollte das Unternehmen einen kontinuierlichen und systematischen Prozess einfhren, bis sie den optimalen Partner gefunden haben. (Wirtschaftswoche, 2008, Nr. 28)5.2 Merger- PhaseDie Merger- Phase beginnt nach der erfolgeichen Suche eines geeigneten Fusionspartners und verluft ber Verhandlungsstrategien bis hin zum endgltigen Vertragabschluss.Um eine endgltige Entscheidung zu treffen, ob der potenzielle Fusionspartner wirklich geeignet ist, werden externe Spezialisten wie Unternehmensberater und Wirtschaftsprfer zur Hilfe gebeten, diese bilden das sog. out-of-pocket Dilligence- Team.Um die in der Pre Merger- Phase formulierten Ziele der angestrebten Fusion erreichen zu knnen, berprfen die Spezialisten, wo sich die Schwchen des eigenen Unternehmens und die Strken des potenziellen Partners ausgleichen. Dieses Vorgehen wird in der Literatur als strategisches Fit bezeichnet. (Middelmann, 2000 114) receivable Dilligence bedeutet, dass die zu er stellendenAnalysen mit hchster Sorgfalt durchzufhren sind. Dabei sollen Gefahren, aberauch Chancen des bevorstehenden Unternehmenszusammenschlusses erkanntwerden. (Scott, 2002 14)Kommt das betrachtete Zielunternehmen als Fusionspartner in Frage, so werden in einer weiteren Analyse seine Wirtschaftlichkeit, seine Geschichte und das finanzielle Risiko, das mit der angestrebten Fusion aufkommen wrde, unter die Lupe genommen. (Middelmann, 2000 114f)Falls die Analyse ein positives Ergebnis liefert und das Zielunternehmen zu einem Zusammenschluss bereit ist, wird unter der Prmisse die rechtlichen Kartellbedingungen nicht zu verletzen, Vertragsverhandlungen gefhrt und letztendlich ein Vertrag ausgearbeitet und abgeschlossen.5.3 Post Merger- PhaseAm Ende des Fusionsprozesses steht die Post Merger- Phase an, die sich sehr intensiv mit der Integration und deren Planung beschftigt. Die Integrationsplanung orientiert sich an den, in den vergangenen Phasen ermittelten, Potenzialen vom Fusionspar tner. Eine vorhergehende detaillierte Planung der Integration ist wichtig, um von den Synergien optimal gebrauch machen zu knnen. (Grube Tpfer, 2002 45ff)Die Aufgabe beider Unternehmensfhrungen ist es nun, trotz der gravierenden Unterschiede in den Bereichen wie Kultur und Organisation, ein neues einheitliches Unternehmen zu errichten. stilbesterol Weitern mssen alle betrieblichen Ablufe in der Fertigung und Steuerung, wie Controlling, Rechnungswesen und Personal, aufeinander abgestimmt sein. (Middelmann, 2000 118f)Nicht zu vernachlssigen ist die intensive Zusammenarbeit mit der Personalorganisation, damit Unsicherheit und eine eventuelle Demotivation bei den Mitarbeitern vermieden werden kann. Hier spricht man von der internen Kommunikation im Unternehmen, die gestrkt werden muss.Neben der internen Kommunikation spielt die externe Kommunikation auch eine sehr groe Rolle. Das heit, dass die Gesprche und Informationen ber den Ablauf der Fusion in den Veranstaltungen und Verffentlic hungen sehr gezielt und vertrauenerweckend sein mssen, um die Skepsis von Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern gegenber dem neu entstandenen Unternehmen abzubauen. (Middelmann, 2000 118f)Die besondere Schwierigkeit dieser Phase liegt bei dieser Integrationsaufgabe. Gelingt der reibungslose Zusammenschluss nicht oder nur unzureichend, so war die Fusion nicht erfolgreich.Darber hinaus sollte das Unternehmen die Dauer des Integrationsprozesses genau festlegen, denn meistens treten die gewnschten Synergieeffekte der Fusion erst nach mehreren Jahren nach der Fusion ein. (Grube Tpfer, 2002 45ff)Wird der Integrationsprozess zu kurz bemessen, so knnte die Fusion als Misserfolg ausgelegt werden, was wiederum bse Konsequenzen, wie z.B. extreme Kursschwankungen in der Brse und gar die Aufhebung der Fusion, mit sich bringen knnte.Der letzte Schritt dieser Phase beinhaltet die Erfolgskontrolle. Es werden dabei die Ergebnisse der Fusion mit der Zielsetzung der Anfangsstrategie verglichen und ei ne Bilanz gezogen. Werden Abweichungen und Probleme bei der Umsetzung erkannt, wird versucht diesen entgegen zu steuern.6. Kritische Erfolgsfaktoren von Mergers Acqusitions6.1 Due DilligenceDue Dilligence hat eine sehr zentrale Bedeutung in allen Mergers und Akqusitionspozessen. Dieser Faktor knnte sogar alleine den Erfolg oder Misserfolg einer Fusion bestimmen. Der Begriff Due Diligence stammt aus den angelschsischen Rechtswissenschaften und bedeutet unzureichend bersetzt gebhrende Sorgfalt. Der Begriff hat ber die juristische Verwendung hinaus bei Mergers Acquisitions Anwendung gefunden und stellt bei heutigen Projekten die Grundlage zur Bewertung und Analyse einer Organisation dar.(Bischoff, Jrgen M.,2007 73 )Im Wesentlichen verfolgt Due Dilligence drei HauptzieleEndecken und beschreiben der wesentlichen Unterschiede zwischen den beiden Unternehmen und deren mgliche AuswirkungenGenerierung von Integrationsrichtlinien sowie von Ansatzpunkten fr die erfolgreiche Gestaltung der Post-Merger-PhaseUntersttzung bei der Kaufentscheidung, der Preisfindung sowie zur Risikominimierung(Bischoff, Jrgen M., 2007 74)Die gewonnen Informationen von Due Dilligence bestimmen letztendlich den Umfang und den Schwerpunkt in der Post Merger Integration.Das Due Dilligence- Team besteht aus externen Spezialisten wie Wirtschaftsprfern, Anwlten und Unternehmensberatern und internen Mitarbeitern.Die Unternehmen arbeiten bewusst mit unternehmensexternen Spezialisten, weil die eigenen Mitarbeiter emotional und nicht neutral handeln knnten.Das Due Dilligence- Team muss ein hohes Ma an Pflichtbewusstsein mitbringen, damit die Grndlichkeit der Bewertung und die Interessen des Unternehmens nicht darunter leiden.Die Unternehmensbewertung sollte explizite Informationen ber den ausgewhlten Fusionspartner geben. Die zur Verfgung gestellten Informationen werden auf Finanzkraft, Unternehmenswert und Synergiepotenziale analysiert. Nach Abschluss der Prfung msste der Auftraggeber der Due Dill igence in der Lage sein, zu entscheiden, ob es sich bei dem ausgewhlten Fusionspartner um ein geeignetes Unternehmen handelt. Ist dies der Fall so wird ber Due Dilligence eine Verhandlungsbasis fr die Entscheidung der weiteren Integrationsschritte zur Verfgung gestellt. (Blcher, 2002 35ff) Die gewonnen Informationen werden dem Auftraggeber der Due Dilligence in so genannten Data Rooms zur Verfgung gestellt. Dabei kann es sich sowohl um elektronische Datenbanken als auch um Akten oder Dokumente handeln (Krger, 2000 157ff)6.2 Personalmanagement gentleman Resources ist ein weiterer wichtiger Faktor, der zum Fusionserfolg beitrgt. Das gut ausgebildete Personal wie z.B. Entwickler , Fhrungskrfte und Fachleute gehren zum menschlichen Kapital eines Unternehmens. Da die Mitarbeiter ganz unterschiedlich auf die Vernderungen whrend der Fusion reagieren, sollte das Unternehmen deren Auswirkung im Fusionsprozess nicht unterschtzen. (Klodt, H. , 2002S. 106.)Das Humankapital beeinflusst eine Fusi on positiv sowie negativ. Einerseits kann es als Motivation fr eine Motivation einer Fusion dienen, das ist dann der Fall, wenn ein Unternehmen auf der Suche nach qualifizierten Mitarbeitern im Zielunternehmen ist. Andererseits entsteht eine negative Beeinflussung, die ihren Ursprung in persnlichen Anliegen hat. Verlustngste des Arbeitsplatzes oder Gehaltverschlechterung knnen das qualitative Arbeiten erheblich mindern und fhren zu einer Skepsis gegenber einer Fusion. Das kann sogar dazu fhren, dass kompetente Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Um das zu vermeiden, muss sich das Personalmanagement zur Aufgabe machen in direktem Kontakt zu den Mitarbeitern zu stehen.Die Organisation muss in der Integrationsphase Antworten auf offene Fragen haben und einen sicheren und ehrlichen Umgang mit den Mitarbeitern pflegen.Die Aufgaben des Personalmanagements knnten folgendermaen in den jeweiligen Fusionsphasen aussehenIn der Pre Merger Phase muss die Bedeutung des Human Kapitals geklrt w erden, damit das Personal im Verlauf der Fusion ausreichend bercksichtigt wird.In der Merger- Phase werden smtliche Mitarbeiterdaten, Lohnabrechnungen oder Arbeitzeiten ausgewertet und miteinander verglichen. So wird die Kombinierbarkeit der unterschiedlichen Strukturen und Systeme der Personalorganisationen auf eine Vereinheitlichung hin geprft.In der Post Merger- Phase muss geklrt werden, zu welchem Zeitpunkt bestimmte Ziele erreicht werden sollen, ob und wann Umstrukturierungsmanahmen oder bergangsregelungen erfolgen und auf welche Art und Weise die Mitarbeiter zu informieren sind (Pribilla, P. Personalmanagement bei Mergers Acquisitions, in Picot, A./Nordmeyer,A./Pribilla, P. (Hrsg.), Stuttgart, 2000, S. 64-67.)Um all diese Manahmen durchfhren zu knnen ist eine gezielte und gute Kommunikation unausweichlich. Dies kann ber verschiedene Wege erfolgen. Z.B. ber Mitarbeiterversammlungen, regelmige Email und Newsletter oder Diskussionsforen. Ferner sollte dem Angestellten ermglicht werden, direkte Fragen an das Management zu stellen zu knnen. . ( Grube, R./Tpfer, A., 2002, S. 152.)Schlielich erfolgt die eigentliche Integration durch die Integrationsteams, die nur die Aufgabe haben die Fusion zu koordinieren. Damit eine schnelle gegenseitige Akzeptanz unt